Artykuł sponsorowany

Dlaczego dwie pozornie podobne spółki mogą mieć całkowicie inne wyniki? Dlaczego do jednej firmy pracownicy chodzą z uśmiechem na ustach, pracują tam wiele lat, a chętnych do podjęcia w niej pracy nie brakuje, podczas gdy w innej firmie z tej samej branży zatrudnieni traktują pracę jak zło konieczne, jest duża rotacja i trudniej znaleźć nowe ręce do pracy? Czy dobra jest sytuacja, w której firma deklaruje jakieś wartości, ale w codziennej pracy nie stosuje się do nich? Te pozornie niezwiązane ze sobą pytania mogą mieć wspólny mianownik – kulturę organizacyjną, którą można nazwać również duchem firmy. Czym jest zarządzanie kulturą organizacji i w jaki sposób może wpłynąć na funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa?

Czym jest kultura organizacji?

Nie ma jednej definicji kultury organizacji. Powód tego jest prosty – w każdej firmie jest ona czymś trochę innym. Stąd też często mówi się o kulturze organizacji jako o systemie wartości oraz przekonań, a także klimacie, które odróżniają firmę od innych. Warto to jednak doprecyzować. Pozornie może się wydawać, że celem każdego przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysków. Jeśli uznać to za prawdę, kulturę organizacji można określić jako zbiór środków, którymi ten cel chce się osiągnąć. Trzeba też zwrócić uwagę na fakt, że zysk może być tylko jednym z celów – dla niektórych przedsiębiorstw ważna jest również innowacyjność, pozycja na rynku, prestiż itd. Ważne jest, żeby kulturę organizacji dostosować do tych celów. Dlaczego -ma to takie znaczenie?

Kultura organizacji – firma musi być nią przesiąknięta

Wielu menedżerom wydaje się, że najlepszym sposobem na sukces jest podążenie drogą, którą obrali liderzy rynku lub firmy, które odniosły sukces. Jednak skopiowanie kultury organizacji jest drogą na skróty, która często potrafi wyprowadzić na manowce. Warto przytoczyć tu przykład z amerykańskiego rynku lotniczego. W połowie lat 90. przewoźnik United Airlines chciał zacząć konkurować na rynku tanich linii lotniczych z prężnie działającym tam Southwest Airlines. Menedżerowie postanowili skopiować metody działania konkurencji – zwiększono liczbę połączeń, obniżono standard obsługi, a także zmniejszono czas postoju między lotami, czym wydłużono czas pracy. Początkowo United Airlines osiągnęło niewielki wzrost zysków z „taniego latania”, ale po pewnym czasie zmalał on zdecydowanie, a jednocześnie konkurencja – Southwest Airlines – zaczęła radzić sobie jeszcze lepiej. Powód był prosty – United Airlines skupiło się na powierzchownych zmianach, głównie tnąc koszty  w zakresie jakości obsługi i warunków  pracy, a tymczasem Southwest Airlines skupiało się na ludziach – pracownikach, którzy czuli się docenieni i dumni ze swojej pracy. To właśnie oni tworzyli kulturę organizacji – pełną ciepła, przyjaznego podejścia do pasażerów i sumiennego wykonywania swoich obowiązków. Stanowili wizytówkę firmy. W United Airlines skupiono się na zmianach formalnych i proceduralnych. Z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że jakość oferowanych usług podstawowych i ceny obu przewoźników były na podobnym poziomie. Za sukcesem jednej linii lotniczej, a porażką drugiej stało odpowiednie zarządzanie kulturą organizacji.

Zarządzaj kulturą organizacji i trzymaj się zasad

Częstym błędem menedżerów, którzy chcą wypracować kulturę swojej organizacji, jest niezgodność wartości i zasad deklarowanych z tymi realnie wyznawanymi i przestrzeganymi. Znów najlepiej posłużyć się tu przykładem. Kilka lat temu wybuchła wielka afera Volkswagena – tak zwane „dieselgate”. Okazało się, że samochody produkowane przez niemiecki koncern nie spełniały norm emisji spalin. Firma była tego świadoma. Jednak, zamiast walczyć o poprawę jakości spalin, zdecydowała się fałszować wyniki, które pokazywały, że samochody są ekologiczne i mniej szkodliwe dla środowiska. Gdy sprawa wyszła na jaw, nad firmą zebrały się – nomen omen – czarne chmury. Odszkodowania dla klientów mogły być liczone w setkach milionów dolarów, straty wizerunkowe były z pewnością niepoliczalne. Jak mogło do tego dojść? Kulisy afery opisał w swojej książce „Szybciej, wyżej, dalej” amerykański dziennikarz Jack Ewing. Volkswagen w komunikacji deklarował przywiązanie do takich wartości jak czyste powietrze, ekologia, uczciwość. W praktyce jednak jedynym celem była sprzedaż i maksymalizacja zysku. Zmiany konstrukcyjne w pojazdach były z kolei kosztowne i czasochłonne. Wielu menedżerów i inżynierów z firmy wiedziało o oszustwie, ale mieli też świadomość, że mówienie o tym głośno nie tylko nie zmieni polityki firmy, a dodatkowo może sprawić, że stracą sute premie lub nawet pracę. Kultura organizacji pokazywana na zewnątrz była pusta w środku, a wartości, które głosiła firma, były zupełnie inne od tych, którymi faktycznie się kierowała. Brak stosowania się do samodzielnie narzuconych sobie zasad nigdy nie prowadzi w dobrym kierunku.

Zarządzania kulturą organizacji można się nauczyć!

Stworzenie kultury organizacji wymaga czasu, cierpliwości i konsekwencji. Nie jest możliwe opracowanie koncepcji zarządzania kulturą organizacji i wprowadzenie jej od razu w życie. To proces, który trwa tym dłużej, im więcej aspektów działania firmy obejmuje. W uprzywilejowanej pozycji są przedsiębiorstwa, które od samego początku działają w oparciu o pewne zasady i przekonania. Prawda jest jednak taka, że dopiero, gdy organizacja osiągnie pewną pozycję i stabilność, można mówić o jej kulturze. Nie zmienia to jednak faktu, że zarządzania kulturą organizacji można się nauczyć. Przykład szkolenia z tego zakresu można znaleźć pod tym linkiem: https://www.academyofbusiness.pl/pl/szkolenia/zarzadzanie-zmiana-kultury-organizacji,171/. Można na nim poznać ogólne zasady tworzenia kultury organizacji, a także zainspirować się do tworzenia własnej. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że kulturę swojej organizacji – jest zasady, wartości i przekonania – należy wypracować samodzielnie.